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从谷歌操作系统看企业创新管理

发布时间:2021-01-20 12:13:08 阅读: 来源:凸轮分割器厂家

上周,谷歌正式宣布了其桌面操作系统Chrome OS,随即在业界引起轩然大波,许多评论者认为这是谷歌向微软正式宣战,也是谷歌从应用软件、浏览器,到操作系统,一步步深入微软的领地,如今要直捣其大本营了;然而依我看,谷歌或许并没有如此宏大而周密的计划,它近年来的一系列产品扩张,看来更像是其全方位拓展网络应用、鼓励员工自主创新、四处播种遍地开花,这一经营策略的自然结果;因为富网络应用(RIA)大量涌现,需要一个更高效更安全的浏览器,于是有了Chrome。

因为用户面对浏览器的使用时间占据越来越高的比例,臃肿而迟钝的桌面操作系统越来越成为用户的累赘,于是有了Chrome OS。

仔细观察谷歌的系列新产品,会发现一个特点:这些产品之间似乎完全没有相互协调和配合,甚至互不支持;Chrome发布时,人们惊讶的发现,它不仅没有带Google工具栏,没有预置任何谷歌应用的链接,甚至不支持用Gmail发送网页和实时取词翻译,也无法用谷歌笔记本记录网页,而所有这些在其他浏览器里都可以做到。其实施密特早先也反对Chrome和Chrome OS项目,这使它们看上去更不像是谷歌经过深思熟虑的整体战略的一部分。像谷歌这样十分松散、时而有些凌乱、有时甚至冲突的产品发布序列,实际上恰恰体现了其独特的创新管理模式,要看清谷歌的产品路线和发展战略,便需要对这一模式加以细究。

我们知道,每个谷歌工程师可以把20%的工作时间用于自己感兴趣的项目;重要的是,20%工作与常规任务之间,并非泾渭分明,谷歌的许多产品,最初便是从这20%中萌生,当然,更多的项目还停留在实验室里或者已经夭折;这一模式的精髓并不在于20%的自由时间,而在于20%自发项目向正式项目发展和筛选的机制;一位工程师在构思了一个想法、并作出了初步尝试之后,常常需要建立更大的团队、获取更多的资源,来推进项目,按通常做法,这时候他就要写报告去说服上级部门,如果得到支持,计划部门会帮他拟订开发计划、调配资源、建立团队;谷歌最大的改变是在这一环节,20%项目的发起者需要说服的不是上级,而是他的同事和用户。

这样一来,在项目发育和筛选过程中,资源配置不再完全取决于当事者的职位、资历和级别,于是,传统企业中基于等级化组织体系的集中式资源计划,部分的被一个模拟市场机制所取代了;这一机制使得谷歌公司更像一个风投,他把20%的劳动资源用作无特定目标的种子基金,四处撒播,看到哪棵苗长得不错,就追加投入,随着苗的长势,结合企业的战略方向,逐级追加投资并提升项目优先级,其中少数最终成长为正式发布产品;与风投不同的是,谷歌为创新提供了一个平台,并制订了一套规范,前者包括其搜索引擎所创造的庞大无比的数据库,后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等数据结构、语言和接口标准,以及全局统一的技术框架和服务平台。

创新管理历来是企业管理中的难题,许多管理专家甚至认为,从性质上讲,创新原本就是无法管理的;创新之为创新,便在于其不确定性和不可预见性;一家企业凭借一两项创新而迅速成功,这样的故事很多,但一个大企业如何长期维持持续不断的创新能力,在许多人看来是个无解的问题。谋求创新的思路大致有两种:从需求出发,先找出缺陷和不足,再寻求改进方案;从技术出发,跟踪基础研究的最新进展,评估和尝试将其运用于产品和生产的潜力。大企业为了维持稳定的业绩,必须不断获得创新;到上世纪后半期,大企业都已投入巨资建立自己的研发中心,但凭借一己之力仍不可能维持创新的持续性;IBM近年来转向了合作开发模式,它几乎为每一个重要开发项目都寻找一两个合作伙伴,以期最大程度的调动外部资源来支持自己的研发计划。

另一条路线是收购,大型企业每年会收购数十家新创小企业来获得其创新成果;在决定收购之前,也会通过合作项目来支持小企业创新;有些企业还鼓励员工独立创业,等他们发展有起色时再连人带企业买回来。这些都是不错的办法,问题在于交易成本很高:与内部开发相比,收购需要支付高得多的溢价,而并购常常会在技术路线、人事安排和组织整合方面带来高昂的成本。谷歌模式在这方面具有明显的优势:他实际上在用零溢价不断的回购独立创业的员工团队,并且在此过程中维持了技术路线、企业文化和组织结构的一致性和连续性;同时,在项目成长的各个阶段,企业战略部门都可以十分灵活和及时的方式施加影响和引导,调配所需资源,这样,外部风险和不确定成本可以被控制在最小范围内。不过,尽管有这些优势,也取得了大量成果,但谷歌创新模式毕竟是全新的,其特性、价值和可复制性,还有待时间的考验。

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