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知识人才诱之以利留之以道dd-【新闻】

发布时间:2021-04-07 20:08:51 阅读: 来源:凸轮分割器厂家

知识人才:诱之以利,留之以道

用分红和配股来收买人心?新经济时代炙手可热的知识工作者可不吃这一套。究竟,如何留住这些“游牧民族”般的知识人才?现在,美国的管理大师将传授给你五大秘诀。 在美国,过去主管对员工不满意时,脱口而出的就是“mywayorthehighway”(不听我的,就开车上高速公路滚回家)。现在许多知识工作者听到类似的话,果真头也不回地加足油门就上高速公路。但可不是回家,而是去对手公司上班,或是自己创业相竞争。 目前,大部份高科技公司靠配股和分红来留住知识工作者的做法,被杜拉克批评为一种短视近利的“贿赂”(bribe)行为。 既然撒钱留人是饮鸩止渴,公司就该放弃诱之以利的办法,改从了解知识工作者的工作价值下手,思考留人的对策。许多业绩好的企业,已经针对知识工作者的特点发展出一些前瞻做法,其中有五种特别值得参考:共享权力、指点迷津、训练代替考核、弹性管理、关心健康。 1.共享权力 对知识工作者而言,高薪职位只是前来投效的诱因,创意获得采纳,才是最大的成就感。如果因为理念不合,主管否决创意;或是必须层层上报,等待批示;知识工作者往往不会像传统员工那样默默守候时机来临,可能马上递出辞呈,另寻明主。 今天叱吒风云的思科(CISCO)系统公司首席执行官钱伯斯,就曾经历过这样的转折。钱伯斯刚踏出校门,就蒙电脑巨人IBM录用。他兴奋无比,满怀憧憬。等进了公司,眼见创意屡遭IBM官僚体制漠视,他实在无法“苟活”下去,于是毅然决然地离开这个令人称羡的公司。 日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意,最后主雇双赢的例子。PS(playstation)是索尼家用游戏主机的简称,营业额虽然只占索尼集团的10%,但纯利润却占全集团的三分之一。日前推出的升级版PS2游戏机,更被市场人士誉为是继“Windows95”后,最受全球瞩目的消费类信息产品。 今天PS系列虽然如此风光,但是五年前刚上市时,索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是,PS的发明工程师久多良木健行事怪异,平常开会时常常自言自语,很少人知道他在讲什么,重要的公关场合,他又不在乎礼仪,这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。 幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄,独排众议,全力支持久多良木健的创意,PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住场面,加快进行家电王国的转型,免得成为IT革命下的待宰羔羊。 钱伯斯与久多良木健的不同遭遇,证实了美国《最佳主管》(ExecutiveExcellence)杂志所言:“网络时代,与员工分享权力已经不是主管的选择之一,而是必须选择。” 2.指点迷津 知识工作者,尤其是初出茅庐的人,虽然有创意和最新技术,但毕竟对职业生活了解有限,这时公司内部如果能有资深同仁主动指点迷津,帮助调适工作压力,那这些“身怀绝技”的知识工作者自然会对公司产生向心力。 像前NBA大明星迈克尔·乔丹,虽然天赋异禀,但初进NBA美国职业篮球联赛时照样处处碰壁。幸亏队中有位老将通晓人情世故,从旁指点乔丹如何与裁判打交道、与记者相处等。而乔丹也一点就通,七年后,当乔丹拿到第一个冠军时,欣喜之余不忘感恩,立刻回馈这位当年启蒙的老将。《哈佛管理评论》指出,企业应该意识到,与其让新人自我摸索成长,不如让资深的同仁来带他,帮助新人早日进入状态。 但是这种辅导可不能随意指派。企业应该先有计划地训练资深员工,熟悉辅导过程可能产生的利弊得失和对策。接着通过不同的任务组合,让老将与新人各自体会对方的办事风格。最后再根据默契程度,安排搭配小组。 这种从旁扶助,不一定是一对一,有的时候,根据个人状况需要也可以多对一。另外,主管在安排搭档小组的时候,应该尽可能地尊重新人的意愿。 整个过程的最高境界是水到渠成,如果只是流于形式,那对双方来讲都是件痛苦的事。 只要协助得法,老鸟带菜鸟,不仅能提高企业的整体战斗力,也会培养感情。一旦感情够浓,游牧性格再强的知识人才,就会因为“人生难逢知己”而落地生根。 3.训练代替考核 企业传统的做法是靠考核业绩来评判员工的表现,而考核业绩必须依赖周全的制度,才能让员工心服口服。不过,自从网络挂帅以来,即便是翻新再快的考核制度,也都因知识工作者行事无常规可循,很难公平地裁定他们的工作业绩。所以R.Kanter教授就提出,今天的企业应该“靠训练建立信任,用信任取代考核”。 而训练又分两种,第一种是像大学中的合班授课,主要对象是新进人员,或是换部门工作的人员;第二种是像研究生的讨论会,主要针对中级专业技术人员。 由于科技变迁既快又多元化,大部分新员工很快就会发现,学校学的那一套能派上用场的实在不多。这时只有靠企业自办的教育训练,员工才能现学现用。 比如,通用汽车公司内部就有通用大学,授课科目包罗万象,还分基础和高级课程。各单位主管会根据业务需要,指示新进员工或是换部门的员工,到大学“补修学分”。这种即时训练,最能让员工保持竞争力。 至于中级技术人员,公司除邀请外面的专家来授课外,也可以定期举办技能分享会,让不同专长的同仁轮流上台报告,然后进行讨论。这种跨领域的技术交流,不仅让彼此知道对方在做什么,方便平日的横向沟通,更能够拓展视野,摆脱以往思路的窠臼,触发创意。 管理大师杜拉克就指出,现代企业不仅是“学习型组织”(learningorganization),更是应该“教学型组织”(teachingorganization)。只要让员工乐于学习,乐于彼此间的经验技术交流,公司自然就不必靠考核来鞭策知识工作者。 4.弹性管理 自从公司电脑连接网络以后,主管最棘手的问题之一就是,如何处理知识工作者利用上班时间上网办私事。 根据美国《商业周刊》的报导,知识工作者不当使用网络的行为包括:浏览色情网址、网络购物、上网买卖股票、下载MP3免费音乐,以及利用电子邮件在同事间传送猥亵照片。 为整顿风气,许多公司开始监视员工的网络使用、抽查电子邮件,以及监听电话。一旦发现不轨行为,立即予以惩处。像《纽约时报》就有二十多位员工因传送不雅的电子邮件而遭解雇。 企业这种严惩,尤其是通过监听搜查的方式,引起知识工作者极大的不满。一位知识工作者表示:“我的工作表现又没走样,主管为何要检查我的电子邮件?”他还指出自网络发明以后,上下班时间不再泾渭分明,公司如果坚持采行这种旧经济制度下的管理模式,迟早会自讨苦吃。 果不其然,许多知识工作者在知道公司监视和监听的行为后,立刻走人,因为他们觉得公司不信任他们,而且侵犯他们的隐私。 许多公司在流失这些网络精英以后,开始深思如何调整管理策略。例如第一媒体集团(MediaOneGroup)就决定授权给单位主管自行处理这类的问题。 除管理网络使用之外,许多大公司在其他政策上也不再坚持过去那种统一规定的做法。 像全球知名的管理顾问公司ArthurAndersen,就同意澳洲分公司主管的建议,让该地区的知识工作者可以穿着T恤和牛仔裤上班,无须像帮客户查帐的会计师那样,一定要西装革履。 看来弹性管理知识工作者已经势不可免。正如美国体坛教练常讲的一句话:“我不用同一种方式待人,但会公平地对待每个人。”(Iwon’ttreateverybodythesame,butI’lltreateverybodyfair.) 5.关心健康 根据《信息周刊》(InformationWeek)的报导,在美国,知识工作者最向往的工作所在地是硅谷、波士顿、西雅图等城市。因为这些地方工作机会多,而且户外活动多。 工作机会多,意味着换工作方便。至于户外活动多,那是由于知识工作者竞争激烈,心理压力大,加上每天大部份的时间都是盯着电脑萤幕。下班以后,自然希望远离室内,投向大自然的怀抱。 也正因为如此,爬上山顶俯瞰大地,或是到海上乘风破浪,就成为美国知识工作者闲暇最喜爱的事。因为一静一动的生活搭配最能平衡身心,这样的人生才能细水长流。美国知识工作者注重户外休闲,中国知识工作者则是大异其趣,娱乐活动还是跳不出静态的内容。 据了解,中关村的电脑工程师,在大学读书时,至少还有三种活动:打球、读书、玩电脑。等到中关村上班后,只剩下最后一种;也就是,上班写程序,下班打游戏。 这样的生活组合,实在很令人担忧中国知识工作者的“生命耐力”。当然,目前国内也有一些有远见的IT公司,为了提高企业的整体竞争力,有系统地组织单位员工,下班后到青山绿水前“充电”,而不是在电脑前继续“耗电”。 能够主动关怀知识工作者健康的公司,自然也就是知识工作者优先效劳的对象。 尊重和采纳创意、培养资深同仁从旁指点迷津、用教育训练取代考核、善用弹性管理,以及关怀健康。这些其实都是从了解知识工作者的工作抱负、价值、需求之后得出的结论。“留人必先留心,留心必先知心”,即便是新经济时代,这些话还是很有用的。

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